Zayıf Halka

4. Kavram: Başkalarının Katılımını Liderin Kişisel Becerileri Belirler

İster grup üyesi olsun, ister maaşlı eleman olsun; yeni katılımları belirleyen, liderin kişisel becerileridir. Gönüllülerin katılımı ve en iyiyle donatılmasında bunun özellikle doğru olduğunu söylemeliyim. Başka bir deyişle, liderler kendi liderlik seviyelerinin altındaki insanların katılımını sağlarlar. Bunu zaten öğrettik ve bu çok doğru. Eğer bir lider 7 ise grubuna katacağı insanlar 6’lar ve 5’ler olacaktır. Çok nadiren 7’nin grubuna 10 kattığını gördüm. Bazen bu, inanılması güç ilişki gerçekleşir. İşte bu nedenle sizin 7’den 8’e çıkmanızı sağlarsam, etrafınızdaki insanları da bir kademe üste çekmiş oluruz. Böylelikle siz de etrafınızdaki insanları en iyiyle donatmaya başlarsınız.

Gerçekten iyileri grubunuza katmanızı ve grubunuzda kalmalarını sağlamakla ilgili harekete geçmeniz için gerekli adımları hızlıca aktarayım:

Birincisi, kendi kişisel liderliğinizi geliştirin.

Lider olmak isteyen binlerce insanla çalışırken gerçek liderlerin, liderliğin dört seviyesinden birine girdiklerini keşfettim. Keşfettiğim dört liderlik seviyesinin ilkine ben “yönlendiren lider” diyorum ki; bu lider, özelliklerini doğuştan getirir. Yaşamında örnek olabileceği bir lider olmuş ve kendisini büyük bir lider olmak için yetiştirmiştir. Ve bu liderlerin, liderlik seviyelerinden üçünü kazandıklarını fark ettim.

Bir sonraki seviyeye ben “öğrenilmiş liderlik” diyorum. Doğuştan lider olmayabilir ama liderlik seviyelerine sahiptir. Yaşamının büyük kısmında örnek bir lider görmüştür. Liderliği eğitimle öğrenmiştir ve büyük bir lider olmak için kendini disipline sokmuştur. Bu özelliklerin hepsi sonradan kazanılmıştır.

Sonra “gecikmiş lider” var. Son zamanlarda bir lider örneği görmüştür; liderlik eğitimi alıyor ve kendini lider olmak için disipline ediyordur. Diğerlerine yetişmek için hareket halindedir.

Son olarak da “sınırlı lider” var. Çok az ya da hiç lider örneği görmemiştir. Çok az ya da hiç liderlik eğitimi almamıştır ama bir lider olma arzusuna sahiptir. Ve bu üç özellik de kazanılabilir.

Akıl Hocası Şart

Liderlik için bir model, bir örnek ya da bir akıl hocası kesinlikle gereklidir. Liderlik ancak bir liderden öğrenilir. Bildiğimizi öğretir, kendimizi kopyalatırız. Ayrıca liderlik eğitimini, ses kayıtları, kitap, seminerlerden ve kişisel girişim araçlarından almaya devam ederiz. Ama etkili bir liderin oluşturduğu atmosfer kesinlikle gereklidir.

Bir liderlik örneği varsa ve eğitim de alınıyorsa, bu ortaya gelişen bir liderlik modeli çıkarır. Liderliğinizin %90’ını siz geliştireceksiniz; %10’u doğuştan var olan yeteneklerdir. Ama onlar, bir örneği izleyerek ve eğitim alarak liderliğimizi geliştirmeyi kafamıza koymuşsak işimize yararlar.

En iyileri gruba kazandırmak ve grupta kalmalarını sağlamak için hareket adımlarının ikincisi: Grubunuza mümkün olan en üst seviyeden olanları katın.

Bunu size söylemem gerektiğini sanmıyorum ama gördüğüm bazı organizasyonlar ve liderler buna pek dikkat etmiyorlar. Başka bir deyişle, bir lider aramak yerine bir izleyici arıyorlar. Liderle izleyici arasında büyük fark vardır. Organizasyonda işleri yapacak olanı aramakla, her şeyi organize edip işlerin yapılmasını sağlayacak olanı aramak arasında da büyük fark var. Bulabildiğiniz en iyileri grubunuza katın.

Geldik üçüncü kavrama: Herkes ile her hafta teke tek görüş.

Bu çok önemli. Tüm dikkatinizi vermenizi istiyorum. Herkes ile her hafta teke tek görüşün derken, kastettiğim insanların sayısının 8 ila 10 arasında olacağını düşünüyorum. Tüm organizasyondan bahsetmiyorum, bu çok önemli. Çünkü bu durum, etkinliği iyi olan ile zayıf olanı belirlemenizi gerektirir. Kim işi bitiriyor? Kim sonuç alıyor? Odaklanmanız gereken bu insanlar, ne yapmak istediğinizi anlıyor mu?

Tabii yapıp yapmayacakları da önemli. İnsanları donatırken soracağınız iki soru var: Biri, “Yapabilirler mi?” ki bu becerileri ile ilgili. İkincisi, “Yapacaklar mı?” bu da tavırla ilgili. Bunları daima sormalısınız: Yapabilirler mi, yapacaklar mı? Üçüncü bir ihtimal ise gerekli tavra sahip olup becerisi olmaması durumudur; bu beni hep üzmüştür. Becerileri olup tavır problemleri varsa bu benim için çok kolay, çünkü tavır bozukluklarına zaten sinir olurum. Tavır doğru, beceri yoksa; işte bu, zor bir konu daha.

İlk organizasyonda lider olarak çalışmaya başladığımda çalışanların üçte birini işten çıkartmaya karar verdim. Yönetim kuruluna konuyu hemen açtım. İlk yıl ilk üçte birini, ikinci yıl diğer üçte birini, son yılda ise geri kalanlara yol verdim. Çünkü kapasite bir seviyeye takılıp kalmıştı. Liderlik problemi yoktu, aslında harika bir liderleri vardı ama çalışanlar işe yaramazdı ve bundan kesinlikle emindim; organizasyonun takılıp kalmasının sebebi çalışanlardı. Bu kararı vermek kolaydı çünkü hepsiyle toplantı yaptım, görüştüm. Böylece probleme teşhis koymak çok kolay oldu.

Bir tanesini çok iyi hatırlıyorum; görüşme yaptığım çalışanlardan biriydi. Tam bir doğru tavır örneği olmasına rağmen gerekli beceriye sahip değildi. Bu nedenle işten çıkarmak zorunda kaldım; bu seviyede bir şeyler üretmemiz mümkün olmayacaktı. Tüm kararlarımı hafta sonuna kadar erteledim. Yağmurlu bir cumartesi günüydü. Zor kararlar vermem ve uygulamam gerektiğini biliyordum. Öğleden sonra hep beraber ailelerimizle birlikte bahçedeydik. İşten çıkarılacak çalışanlardan birinin küçük kızı yanıma geldi. Şirin yüzünü kaldırıp bana baktı ve “Babamı işten atmayacaksınız, değil mi?” dedi. Çömeldim, kucaklayıp öptüm onu. Sonra da erkekler tuvaletine saklandım; dakikalarca hıçkıra hıçkıra, bebek gibi ağladım. Çünkü bunu yapacağımı biliyordum.

Bunu nasıl söyleyeceğimi bilmiyorum, bu kaydı dinleyenlere nasıl yardım edeceğimi bilmiyorum ama şunu biliyorum: Liderliğin भी bir bedeli vardır ve birçok an var ki bu bedeli başkasının ödemesini isterdim. “Her şey ama her şey; yetki, kontrol, otorite ve liderlikle gelen her şeyi de sen al” diyebilirim böyle anlarda.

Biliyorum ki zor kararlar vermeniz gereken zamanlar olacaktır. Bu kararların verilmesi gereken anlarda arkanı dönüp yapılması gerekeni göz ardı etmek ve “Bununla da idare ederiz, bu seviyede de üretiriz” demek çok insanca olurdu. Ama konu bu değil. Konumuz bu değil! Sert konuşan, katı bir insan olmaya çalışmıyorum, size de öyle olun demiyorum ama şu anda liderlik eğitimi alıyorsunuz. Her yılın sonunda yönetim kurulunun önüne çıkıyorum; onların tam gözlerinin içine bakarak, “Eğer bir başka liderin herhangi bir şekilde daha iyi iş çıkaracağını düşünüyorsanız, organizasyonuma hizmet veren biri olarak sizden rica ediyorum, lütfen bunu yapın; siz de ben de bunu organizasyonumuza borçluyuz” diyorum. Bunu anladığımız an, insanları en iyiyle donatmak konusunda bize çok yardım olur.

Şimdi bunu dinleyin, dördüncü kavram: Düşük üretkenlikte olanları etkili bir şekilde idare et.

Onları yönlendirmenin doğru bir yolu var. Liderlerin hedefi, sadece en iyileri ileri çekmek ve onlarla çalışmaktır. Lider kimin düşük kapasitesi olduğunu bilir, tabii grup da bunun farkındadır. Anlaştık, değil mi? Bunu herkes bilir, büyük bir sır değildir. Düşük kapasitedekileri etkili bir şekilde idare edememek bir organizasyona zarar verir, organizasyonun hedefine ulaşmasını engeller.

Bu organizasyon bana yönlendirmem ve onların en iyi potansiyelini ortaya çıkarttığım için para ödüyor; bu benim işim. Düşük kapasitede olanları etkili şekilde idare edememenin zarar vereceği ikinci şey, liderin güvenilirliğini etkiler, zedeler. Zor kararlar vermek gerektiğinde liderlik becerilerini kullanmamak, o liderin güvenilirliğine zarar verir. Üçüncü olarak; kapasitesi düşük olanları etkili bir şekilde idare etmemek, kapasitesi düşük olanların kendilerine bakışlarına ve potansiyel kapasitelerine zarar verir. Uzun vadede organizasyon büyürken, organizasyonla birlikte büyüyemeyen insana zarar verir; uzun vadede kendilerini çok kötü hissedeceklerdir. Nasıl olduğunu bilir misiniz?

Ben golfü severim ve oynarım. Ortalama bir golfçü ile oynadığımda genellikle kazanırım, iyi oynarım. Fakat önceleri çok iyi golfçülerle oynardım. Sıradan biriyle oynamak ve çok iyi biriyle oynamanın farkını bilir misiniz? Jim Wallas’la oynardım, o çok iyi bir golfçüydü ve her seferinde beni yenerdi. Çünkü o bir organizasyon falan kurmuyor, yaptığı tek şey golf oynamak. Arkadaşlarımla oynadığımda kazanırım fakat iyi bir golfçü ile oynadığımda ne oluyordum, biliyor musunuz? Dayak yemiş gibi oluyordum; zihinsel olarak, duygusal olarak dayak yemiş gibi… Niye biliyor musunuz? Çünkü onların seviyesine ait olmadığımı, dışarıda kaldığımı hissederdim.

Şimdi bakın; eğer üretkenliği düşük birini Şampiyonlar Ligi’ne çıkartırsanız ve her seferinde çok açık farkla yenilgiler almasına izin verirseniz, bu kişiyi kafasından yerin dibine çakmış olursunuz. Onun, “Ben hiçbir zaman başarıyı tadamayacağım” diye düşünmesine sebep olursunuz. Anlamanız gereken şu: Bu karar sadece organizasyon yararına değil, sadece liderin güvenilirliği yararına değil, aynı zamanda üretkenlik seviyesi düşük olanların da yararınadır. Ve lider, bu kişiler için şu soruları sormalıdır:

1. Bu kişi eğitilmeli mi? Kapasitesinin düşük olmasının sebebi eğitim eksikliği mi? Eğer öyleyse eğitime başlayın. Bu ilk seçeneğiniz, değil mi? Bir şeyler vermediyseniz nasıl üretmesini bekleyebilirsiniz ki? Tabii bu durum kesinlikle, “Bana bir şans verilmedi, bu yüzden üretemiyorum” demek hakkını kimseye vermez.
2. Bu kişiyi transfer etsek mi? Başka bir deyişle, onları daha iyi ve daha etkili olabilecekleri başka bir yere mi yerleştirsek?
3. Bu insanın uzaklaştırılması mı lazım? Bu insanın başka bir yerde başarı ve sonuçları tatması için gitmesine izin mi verilmeli?

Evet, insanları en iyiyle donatmanın adımlarını bir kez daha gözden geçirelim:

• Adım 1: Mümkün olan en iyileri bulmak ve onları kaybetmemek.
• Adım 2: Yapılması gerekeni onların yapmasına izin vermek.

Şimdi yapılması gerekeni açıkça ortaya koymaktan konuşalım. Yapılması gerekenlerin ortaya çıkarılması, yapılması gerekenler listesinden daha fazlasıdır. İyi bir çalışma; organizasyona yeni bir şeyler katmak ve kişisel çalışmayı devamlı geliştirmekten oluşur. “Yapılması gerekeni açıkça ortaya koyun” dediğimde bahsettiğim şey, işin tarifini yapmaktan daha fazlasıdır; organizasyona yeni katılan kim olursa olsun yeni değerler katmasını sağlamaktır. Burada eklemeliyim: Bazıları yeni değerleri sadece belirli bir süre için katabilirler, bunda bir yanlış yok. Ben organizasyona üç dört yıl değer katan liderler tanıyorum ama bir noktadan sonra katkıları değersizleşebiliyor, potansiyellerinin en üst seviyesine çarpabiliyorlar. Bildikleri her şeyi yapıyorlar, yapabildikleri her şeyi gösteriyorlar, sonra yollarına devam etmeleri gerekiyor. Bu onları kötü yapmaz. Değerleri iyidir ama kendimize şunu sormamız gerektiğini öğretirler: “Ben organizasyonuma değer katmaya devam ediyor muyum? Kendimi, yaptıklarımı devamlı geliştiriyor muyum?” Ve ben bu ikisinin birbiriyle çok ilgili olduğuna inanıyorum.

Yapılması Gerekeni Açıkça Ortaya Koymanın Altı Kuralı

• Birincisi, işinizin gereklerini öncelik sırasına koyun: Yapılacakları biliriz ama bilmemiz gereken, bunlardan hangisine öncelik vereceğimizdir. Her şeyi aynı onda yapamazsınız, zamanınız yetmez. Burada aciliyet tuzağına da düşmemek lazım. Yapılması gerekenler listesinin içinde, uzun vadede en çok getirisi olacak işleri seçin ve önceliklerinizi bu alanlara ayırın. İşte “yapılması gerekeni açıkça ortaya koyun” dediğimde anlatmak istediğim bu: Öncelik sırası belirleyin.
• İkincisi, iş ölçeği geliştirin: Her geçen gün düne göre nerede olduğunuzu ölçebileceğiniz bir ölçü geliştirin. Dünden daha iyi miyim, yoksa daha kötü müyüm? Belki de aynıyım, bilmiyorum. Bir ölçek olursa gelişmeyi körükler. Gelişmeyi ölçmenin bir şablonu elinizin altında olmalı.
• Üçüncüsü, ulaşabileceğiniz hedefler koyun ve onlara ulaşın: Küçük adımların ve bu adımlarda kazanılan başarının faydasına kesinlikle inanıyorum. Bir sürü küçük adımda kazanılan başarılar, uzun vadede çok büyük başarıya giden yoldur. Bir sürü küçük adım… Peş peşe birçok başarı insanı cesaretlendirip ilerlemeyi hızlandırır.
• Dördüncüsü, devamlı iletişim kur: Sürekli iletişimin yerini alabilecek başka hiçbir şey yoktur.
• Beşincisi, yapıcı fikirlere ortam hazırlayın: İnsanların yapıcı fikirlerini duymalısınız. Burada bir not okuyayım sizlere: “Kötü bir sistemin en iyi belirtisi; iyilerin kapasitesini kullanmasına rağmen, kimsenin şikayet etmek istememesidir.” Onların işi, fikirlerini söylemek. Ayrıca siz de sonradan “Bunun işe yaramayacağını biliyordum” sözlerini duymak istemezsiniz. Eğittiğim liderler bilirler; ben insanlara “Benimle konuşun, aynı lisanı konuşuyoruz, sizi anlayabilirim. Konuşun benimle, kapım her zaman açık. Bana karar aşamasında, hazırlık aşamasında gelip söyleyin; aptalca bir şey yapmama engel olun” derim. Bir sürü hata yaptım. Ama iş bittikten sonra gelip onu neden yaptığımı merak ettiğinizi söylemeyin. Duymak isteyeceğim en son şey, geçmişte yapılan hatayı söylemenizdir. Sizleri olaylar gelişirken duymak isterim. Bana hazırlık anında gelin. Karar verilip uygulamaya geçildiğinde gelirseniz benim zaten yeterince iyi bir sebebim vardır, size anlatmak zorunda değilim. Hepiniz bana gelebilir ve anında fikrinizi söyleyebilirsiniz, buna bozulmam. Bana kulak verin; liderler, yöneticiler, organizasyon kurucuları, bu kaydı dinleyenler, dikkat kesilin: Eğer bir başkasının fikrini dinleyemeyecek kadar paronayak ve güvensizseniz, ihtiyacınız olan liderlik kaydı değil; sizin tedaviye ihtiyacınız var demektir. Gidin bir psikoloğa görünün, ihtiyacınız olan tedaviyi olun. Çünkü söylediğim şu: Birisinin gelip farklı bir şey söylemesinin zararı olmaz. Söylenilenler uygun değilse, yine de “Doğru bildiğimi yapacağım” deme hakkım her zaman var. Bu da tamam, liderlik ayrıcalığı. Onların işi liderlere bağlı kalmak ve sonuna kadar bağlı kalmak. Bu, iki taraflı bir ilişki. Karar aşamasında duymak istiyorum; sonradan veya arkamdan duymak istemiyorum. Yapılması gerekenin açıkça ortaya konmasından anladığım bu.
• Altıncısı, etrafta dolaşarak yönet: Bunu hepimiz biliyoruz, yönetimin en eski kurallarından biri. Benim anlatmak istediğim; klasik yöneticiden biraz daha fazla ortalıkta dolaşmalısın, çünkü olanların içinde işin nabzını tutabilirsin.

Psikolog Charles Garfield’ın “12 Üstün Etkinlik” özelliklerini sıraladığı bir makalesini okudum. Muazzam bilgiler! Sizler de kendinizin ve grubunuzdakilerin potansiyel seviyesini belirleyebilirsiniz. Charles Garfield, üstün etkinlik ve yapılacak şey açıkça ortada olduğunda aşağıdaki 12 şeyin ortaya çıktığını söylüyor:

1. Görev hissi veya işi hangi seviyede olursa olsun takip etmek,
2. Ele alınan proje için stratejik planlama becerisi,
3. Üstünlüğe ulaşabilmek için risk alma isteği,
4. Öz değere yüksek güven,
5. Sorumluluk ve kontrolü alma isteği,
6. Kendi fikirlerini, güzel fikirlerini sahiplenme,
7. İyi zaman planlama becerileri,
8. Kararlı olmak,
9. İleri görüş,
10. Geçmiş hatalardan yararlanma,
11. Diğer insanların gelişim sürecine özen göstermek.

Bunlar çok güzel şeyler. Ben de üstün olmayan etkinliğin özelliklerini yazmayı düşünmüştüm, şimdi sizinle paylaşayım. Bunlar bir lider için kırmızı bayraklardır. Bunları da 10. dersimizin giriş kısmında anlatayım.